于2026年1月，宜家宣告关闭7家中国门店，其中包括上海宝山店、广州番禺店、哈尔滨店等等，这属于其进入中国28年以来规模最大的收缩举动。官方声称这属“主动优化线下触点”，然而数据披露了更为严峻的实情：在2024财年时，宜家中国销售额较同比下降了7.6%，下跌至14.6亿欧元，相较于2019年的巅峰时期缩水超过三成。
昔日，象征着“简约、实用、北欧美学”的宜家，如今正被中国消费者无声无息地渐渐疏远。闭店之前，排起的长条队伍，更多的是在告别那份情怀，而非怀揣着对未来的期待之情。当房地产热潮退去、消费心理发生转变、本土品牌蓬勃兴起，这个曾经对“理想家居”加以定义的全球巨头，正从“启蒙者”的角色逐渐滑向“过客”的境地 。
卡在“升级”与“将就”之间
宜家辉煌的黄金时期，跟中国城镇化以及年轻人首次出现的置业潮流是同步的，那个时候，租房子或者刚刚购买房子的人，预算方面是有限的，他们需要价格便宜、能够进行组装且具备设计感的家具，而这样一来，宜家差不多就是唯一的选择了。
在1998年的时候，宜家于上海徐汇区开设了中国的第一家门店，那时的中国市场正处于住房商品化改革的开始阶段，年轻家庭对于现代家居生活的向往是与日在增多的。
宜家正好在合适的时候拿来了简单又实用的北欧风格设计，以及相对来说比较亲民的价格，很快就变成了城市里中产阶级追捧的目标对象。
在1998年至2018年期间，中国城镇化率从33.35%提升至59.58%，众多家庭因需装修新房，使得大量家庭有此需求，而这一阶段，宜家在中国市场的黄金时代与中国房地产市场蓬勃发展期高度契合，宜家成为众多人装修新房时的首选 。
那一时期的宜家，不光是在售卖家具，更是于销售一种生活方式，店内有着精心设计的样板间，向中国消费者呈现了怎样在小空间里达成功能与美学的平衡，用怎样的方式可借由简单的布置去提升生活品质 。
然而，中国房地产市场步入调整阶段，消费者住房购买以及装修理念产生了改变，新房交易数量降低，这直接对家居市场整体需求造成影响，宜家处于最先受到影响的位置 。
当下的中国家庭中，对于“家”的理解已然有着极大不同，存在一部分人购置了房产，将房屋装修视为对自身多年拼搏奋斗所给予的一种犒赏，中国消费者宣称乐意去为那种质量与价格都堪称优良的物品以及情绪方面所蕴含的价值而付出金钱开销，心甘情愿为定制柜支付更为高昂的价钱，甚至连智能家居也不放过，一心去追寻那种具有质感以及能够实现长期使用的价值 。
有一部分人，他们仍处于租房状态，却走向了极致节俭的境地。他们的租期短，而且搬家频繁，这使得他们更倾向于在拼多多、淘宝购买仿款物品，或者在闲鱼上淘二手宜家产品。国内品牌因为有着供应链优势，能够以宜家三分之一的价格提供相似的产品，从而迅速地抢占了市场。
是那一类，曾经吸引着小情侣去畅想未来的样板间，还有那一种，曾经能让人逛上长长一整天的“蓝 盒 子” ，它们正当下的状态正是要重新去寻觅自身于中国家庭生活里的所在的位置 。
失去新鲜感的巨头，与变化太快的市场，正在尝试重新理解彼此。
宜家努力尝试通过降低价格来挽回当前所处的局面，在2024财年的时候，它推出了550款低价商品是这样的情况，在2025财年的时候，它又推出了500多款低价商品在这一时期，不过这些低价商品大多数都集中在香囊、地垫、数据线等这些小物件上面，大件例如“马尔姆”床架它仍然是以999元作为起始售卖价格，其使用的材质依旧是刨花板，然而本土品牌源氏木语其所售卖的实木床，包含运费以及安装这些服务之后，最低的价格仅仅只要800多元。
这般“避重就轻”的那种策略，不但无法满足升级所需，而且打动不了价格敏感人群，反倒暴露出了产品结构跟真实消费相脱节的状况。
具有讽刺意味的是，日本的家居品牌宜得利也陷入了同样的那种困境，即高不成低不就的状况，在2025年的时候闭店数量接近两成。这表明，问题并非出在某个特定品牌上，而是存在于整个的那样一种“标准化平价家居”模式之中，在中国消费升级与降级同时存在的新常态局面之下，这种模式正在失去效力。
“重体验”失灵
倘若讲产品定位模糊使得“货”的根基产生了动摇，那么“场”的错位就将日常连接给切断了。
传统的宜家门店，面积动不动就达到3万平方米，其选址处在城郊地带，店内的动线如同迷宫一般，消费者进行一次购物往往得花费半天时间。在过去的时候，这属于沉浸式体验所具备的优势；然而到了如今，它却变成了沉重的负担。现代的消费者习惯采用“线上浏览—线下试坐—即时配送”这样的模式，根本没有人愿意专门开车一小时仅仅是为了去买一张桌子。
回过头来看本土品牌源氏木语，在五年的时间当中，门店数量从不到100家，扩张到了1300多家，并且密集地嵌入到城市的核心商圈里。当人们在饭后进行散步活动的时候，就能够触摸一下实木的纹理 ，之后通过扫码来下单，在次日就可以送达。像这种“轻触点、高频次、快转化”的模式，更加吻合都市生活的节奏。
并非宜家没进行改变的尝试 , 2022年，其在上海杨浦开设了面积达8500平米的 “购物中心小店” 。2023年，又于静安寺尝试开设3000平米的城市店 。然而，两者都在一年内被关闭 。原因十分简单 ：小门店无法容纳样板间 ，在高租金的情况下只能售卖低毛利的小商品 ，所以难以实现盈利 。
起源缘由是，宜家长期依靠“买地自持”的全球模式，也就是借助持有物业来摊薄成本，进而支撑1元热狗以及免费咖啡。然而进入城市核心区域后只能选择租赁，高昂的租金跟低溢价商品之间难以达成平衡。财务报告表明，其母公司的毛利率仅仅只有32%-34%，这和餐饮业是相差不多的，根本无法承受市中心商业地产所带来的压力。
现在，宜家打算在紧接着的两年当中，于北京、深圳等地方开设十家规模较小的门店。然而，要是没办法处理好“小空间怎样去承载大体验”以及“高租金如何去匹配低毛利”这样的结构性矛盾，只怕依旧会再次走上之前失败的老路，再次遭遇挫折。
北欧基因难敌本土速度
引发宜家陷入困境的缘由，在于该企业作为非上市家族企业所具备的决策惯性，它在长期主义方面表现得较为擅长，然而却欠缺应对突变时所需具备的敏捷性。
早在二零零八年的时候，中国的团队就提出了做电商的提议，然而却被总部用“冲击线下体验”作为理由予以否决了。一直到二零一六年才开始尝试进行网购，到二零二零年才入驻天猫，这比同行晚了整整一个时代。即便是在现在，它的线上渠道依旧保留着不符合当下情况的规则，大件家具是不包邮的，运费会随着体积的增大而快速飙升，这与行业普遍实行的“满额包邮”形成了非常明显的对比。
这种对于固有模式的执着态度，致使它错过了跟年轻一代构建数字连接的关键时机呢。在Z世代已然习惯在小红书进行种草操作，于抖音下单购物，京东能次日送达货物的时候，宜家却依旧要求他们专门驱车几十公里前往 。
但宜家并非毫无长处，它存在塑造爆款的本事，像甜甜圈壁灯、绿色复古沙发椅于社交平台不断刷屏，它还擅长营造优质体验，比如荟聚商场的自然采光、徐汇店的人宠共享空间、适老化样板间，都展现出其对“人本设计”的深切领会。
存在的问题是，那些优势还没有转变成为有效的本土化策略，宜家所需要的并非单纯的降价或者开设小店，而是要再次思考，在中国消费者的心里面，“家”究竟意味着什么样的东西，是功能、情感、身份呢，还是疗愈呢？
历史得出证明结论，外资零售于中国并非仅有“退出”单程路径。沃尔玛曾因大卖场走向衰落遭人唱衰，然而却凭借会员店、前置仓以及社区店重归增长态势；无印良品曾经由于标价高昂而脱离本土实际情况，现如今借助供应链本地化以及性价比重塑这一方式，再次赢得小资群体喜爱有加。
它们成功的共同特性在于，守住核心能力，并且全然拥抱本地需求，这种情况下沃尔玛因供应链强大，所以深耕生鲜以及即时零售，无印良品因生活方式提案出色，故而开发平价美妆文具 。
过去了二十八年，那个散发着肉丸香气的蓝色盒子，曾经可是无数人有关“理想生活”开启启蒙的所在。现如今，中国消费者那种需求以及期待已然发生颇深变化哩。宜家，要去放下“全球统一标准”如此的执念，切实听懂中国家庭所发出的声音，这样才有可能于这个重要市场当中再度寻到自家那个位置咧！
转个身并非容易之举，然而要是不转，终究会被时代甩在身后 。对于那些往昔在宜家样板间里怀揣着对未来憧憬之情的中国消费者而言，他们同样在满心期待，这个为人熟知的“蓝盒子”能够给予新的惊喜 。
