2025年上半年，啤酒市场展现出显著的分化态势，青岛啤酒的营收达到204.91亿元，紧随华润啤酒之后，燕京啤酒的营收增长率为6.37%，超过青啤2.1个百分点，也领先华润啤酒0.8个百分点，此外，燕京啤酒在净利润增长方面表现突出，增速为45.45%，远高于青啤的7.21%和华润啤酒的23.04%。这种“体量与速度”的较量背后，体现的是各公司在产品规划、市场开拓和经营效能上的整体不同。根据半年报告内容可以看出，燕京啤酒借助目标明确和资源节约，在市场同质化阶段开创了一种优质发展模式。
营收增速分化
燕京啤酒营收增长的主要动力源自中档和高端产品的迅猛发展。以U8为典型代表的关键产品群组，上半年创造的营收总额为55.36亿元，在总营收中的占比已经提升到70.11%。这类产品的同比增长率达到了9.32%，明显快于整体营收的提升幅度。这种依靠个别产品成功带动整体产品层级提升的策略，让燕京即便在销售量方面不如竞争对手，依然能够实现营收的更快提升。
统计表明，燕京中档以上酒类的每吨售价比一般产品高百分之六十以上，这一结构性好处直接转变成了收益提升的动力。
青岛啤酒尽管拥有庞大的生产体量，今年上半年产品销售量较去年同期提升了2.3%，达到473.2万千升的级别，核心品牌的市场份额增加了3.9%，而定位更高端的商品销售额也上涨了5.1%，然而公司整体营收的增长速度却只有2.1%，明显表现出"销量提升但价格稳定"的发展停滞局面。究其原因，主要在于每吨产品的平均收益与去年相比略有下滑，微幅减少了0.09%，报出4330元/吨的数值，特别是在第一季度期间，这一指标更是出现了0.59%的明显下降。这种价格承受能力下降的情况，是由于其产品布局过于分散造成的：在短时间内，相继推出了樱花口味的白啤酒、带有浊度的IPA等多种新产品，虽然拓展了产品种类，但也造成了资源分配不集中，无法产生像燕京U8那样显著的规模效益。根据东吴证券的研究报告，青岛啤酒的纯生产品线正在进行有意识的优化，这在一定程度上改变了公司收入增长的步伐。
区域市场恢复不均衡，导致营收增长差异更加显著。燕京啤酒营收的百分之五十六点六七源自华北地区，那里上半年餐饮消费恢复势头很好，现饮渠道销售额增长了百分之十二，直接促进了燕京啤酒主要产品销量提升。青岛啤酒在华南市场的销量增长了九个百分点，不过由于第二季度遭遇了罕见的恶劣气候，旺季的消费表现没有达到目标，有些地方甚至发生了促销活动导致货物积压的情况，因此整体的营收增长也未能符合预期。
净利润增速悬殊
燕京啤酒与青岛啤酒在净利润增长速度上存在显著差异，前者为45.45%，后者为7.21%。这一对比凸显了二者在利润生成效率方面的根本不同。燕京啤酒凭借“支出增幅小于收入增幅”的逆向格局，达成了利润的显著提升。公司上半年运营费用仅增长了2.35%，远远落后于6.37%的收入增长速度，这种出色的成本控制水平直接推动了净利润的快速增长。该体系的关键是整合了批量买入和在线协作的供应网络，麦芽、易拉罐等关键物料借助集体竞标实现了8到12个百分点的成本节约，另外九家获得国家认证的环保型工厂运用资源再生方法，使废弃物管理开支降低了3.67个百分点。
青岛啤酒在大麦价格下降10%的行业背景下有所获利，吨酒成本降低了5.08%，毛利率增加了3.05个百分点，达到了45.84%。然而，成本上的优势并没有转化为利润的提升。主要原因是销售费用率保持在8.74%的高位，管理费用率则同比上升了0.23个百分点至3.48%。整体部署造成的物流开销不同，为了稳固市场占有率而推行的优惠活动，还有新商品发售所需的市场引导开销，一起侵蚀了本应增加的盈利部分。特别要提及的是，青岛啤酒本季度非经营性收入同比下滑0.83亿元（主要是财政补贴降低），资产估值变动导致净收益减少0.33亿元，从而进一步减缓了整体利润增长速度。
企业运营效能的不同导致收益出现显著区别。燕京啤酒借助供应链的数字化系统，库存较上年降低了3.67%，物资周转周期缩短了2.1日，业务活动带来的净现金金额为28.16亿元，较之前提升了9.4%。丰沛的货币资金不仅削减了融资成本，更促成“资金-开支管理-收益”的良性循环。青岛啤酒虽然卖掉土地赚到0.8亿元，但这类收益不能一直有，而且每卖出一股赚的钱比去年少了16%，显示出核心业务赚钱的能力在减弱。
一个聚焦深耕，一个多元扩张，战略方向开始分道扬镳
两家啤酒公司的战略取向不同，业绩增长情况也明显有别。燕京啤酒实施的是“核心业务巩固+本地市场拓展”的双重集中策略，把超过七成的投入用于华北地区和中档偏上的啤酒产品，由此构建了显著的局部领先地位。燕京啤酒的“利润率增长/销售额大小”比例是0.53，显著超过青岛啤酒0.035的数值，说明其每一块钱的收入能带来更多的利润增长。在科技开发方面，燕京把1.34亿元资金集中用于提升现有中档和高端产品的质量，而不是开发全新产品，这种“专注改进”的做法让资源利用效率最高。
青岛啤酒选择了多领域发展的方向，一方面在啤酒的种类上丰富产品线，另一方面又收购了即墨黄酒来涉足黄酒市场。这样的策略虽然有助于企业的长远进步，但在短期内必须面对较大的融合开支和运营开销。
渠道策略的不同也对增长速度造成了影响。燕京啤酒一方面稳固了线下渠道，实现了6.02%的提升，另一方面，其KA渠道和线上渠道分别取得了23.04%和30.79%的迅猛进步，这种多渠道的配合作用凸显了在区域市场的深耕意义。青岛啤酒即时零售业务连续五年实现迅猛扩张，不过全国性分销体系的运营开销巨大，同时在华南区域遭遇华润雪花、重庆啤酒等竞争对手的猛烈冲击，因此需要增强推广投入，结果利润率被进一步压缩。
啤酒市场的角逐已迈入注重提升效益的阶段，燕京啤酒的成功并非偶然现象，而是得益于精心策划的产品规划、严格的成本管理以及集中火力开拓特定区域市场的综合影响。青岛啤酒要实现增长目标，必须设法将庞大的生产规模转化为卓越的运营效率，同时处理好业务拓展与资源集中之间的关系，这样才能有效提升发展速度。这场关于体量与效能的比拼，也为整个啤酒行业标明了路径：在争夺既有市场的背景下，明确的战略方向和迅速的资本配置，要远比盲目地扩大体量更能掌握发展主导权。
一个聚焦深耕，一个多元扩张，战略方向开始分道扬镳。
